Honni soit qui mal y pense

Situation : 
Il manque des heures de service. Selon les savants calculs du profil de poste, Monsieur X ne peut faire plus que ce qui doit faire - ce que j'essaye de démontrer. 

 Lettre : 

"Monsieur,
[…]
Das Problem der Klausurkorrekturen ist nun gelöst. [Jedoch diese] kleine Anmerkung: Rechnet man die Dienstzeit in der VL[=Vorlesungszeit]-Zeit von 0,15 Std/Woche auf 8 Klausuren um, dann hat Herr […] zum Korrigieren von Inhalt und Sprache + Bericht 17 Min. Zeit. Ich muss gestehen, ich brauche für eine 8-10-seitige handgeschriebene Klausurkorrektur mindestens 30-45 Min. Die Dekanin schreibt, dass die entsprechende KollegInnen in der Fak. II   30-40 Korrekturen schaffen, also umgerechnet 4 Min. pro Klausur benötigen. Das sind Leistungen von Übermenschen, die bewundernswert sind; wir Franzosen schaffen so etwas beim besten Willen nicht… Aber das Problem ist ja nun erledigt. Vielleicht werden wir nächstes Mal einen Multiple Choise-Text als Klausur vorschlagen. Dies lässt sich dann in der Tat schneller korrigieren.

In meinen Führungsfunktionen auf der dritten / vierten Führungsebene bin ich aufgefordert, Anordnungen auszuführen. In diesem Sinne werde ich nun von der Dekanin angewiesen, darauf zu achten, dass Herr […] seinen Dienstaufgaben nachkommt […]. Das Problem stellt sich nun aber wieder, dieses Mal bei den mdl. Prüfungen.
Die Dienstaufgabenbeschreibung von Herrn […] besagt, dass er für die mdl. Examensprüfungen in der VL-Zeit 0,1 Std. zur Verfügung hat. Aufgerechnet heisst dies: 6 Min. / Woche x 15 Wochen => 90 Min.  ; bei 9 KandidatInnen im Juli heisst dies 10 Min pro Kandidat. Die Prüfung dauert aber nun 30 Min. + 5 Min. Notenbesprechung.
Auf der vierten Führungsebene stehen mir nun folgende Freiräume offen:
a) Herrn […] nimmt pro Prüfung 5 Min. teil, geht dann hinaus und kommt zur Notenbesprechung wieder herrein.
b) Wir bitten eine (langjährige) Lehrbeauftragte, Frau […], 7 mdl. Prüfungen abzunehmen, Herrn […] nimmt dann nur zwei Prüfungen ab.
Rein technisch wäre diese Lösung möglich. Es ergibt sich aber, dass in diesem Durchgang alle Studierenden als eines der Themen […] gewählt haben, das von Herrn […] gelehrt wird. Wir müssten dann relativ zügig den Studierenden mitteilen, dass im Juli nur 2 von 9 KandidatInnen […] wählen dürfen, die anderen müssen […] wählen.
Welche der beiden Variante soll ich wählen? Ich bitte um Anweisung.
[…]"
 

La réponse de la responsable :
“[…] Ich kann nicht umhin, ein solches Verhalten [von Herrn …] als Dienstverweigerung, mindestens aber als Dienstverzögerung zu bewerten und bitte deshalb […], dies zu den Akten zu nehmen.   […]"

Commentaire :

Celui (= Herr…) qui n'a strictement rien fait se fait taper sur les doigts, reçoit un blâme. Den Esel meinen, aber den Sack schlagen? -- Drôle d'affaire.

Suite au dernier écrit : "Une hirondelle ne fait pas le printemps"

Après un an et demi, je reprends mes réflexions, timidement. En effet, tant d'eau est coulée sous les ponts du Rhin. La direction d'établissement a changé, le département de français a perdu quatre collaborateurs parce que la direction stipule que le nouveau plan d'études nécessite moins d'enseignement, donc moins d'enseignants.

L'institution prend en compte les avis des personnes concernées

Courriel à un responsable
Monsieur,

Ô miracle ! Ô prodige ! voire la révolution "Grass Roots" :l'administration demande aux premiers concernés leur avis afin de préparer des décisions qui seront soumises au vote dans les différents conseils. Depuis dix ans, c'est la première fois qu'une telle démarche est faite. Il faut la marquer en rouge dans le calendrier.

Je me moque un peu ; mais, en fait, je suis très agréablement surpris, car je pense qu'il s'agit là d'une démarche exemplaire quant à la prise des décisions. Tous les services administratives devraient en prendre modèle. 
Le seul petit inconvénient : lorsque la direction d'un service change (comme c'est actuellement le cas), tout acquis se perd. Toute institution a du mal à apprendre à transmettre son expérience ; elle a des difficultés à entretenir sa mémoire. Cela demande un grand effort de régulation.

La démocratie (en institution) n'est pas innée ; ce n'est pas un acquis, il faut la conquérir chaque jour de nouveau.

La semaine d'orientation, l’« Entonnoir de Nuremberg »

La semaine dernière, les nouveaux étudiants sont arrivés dans l'établissement : quatre journée non-stop d'informations les plus variées dans toutes les disciplines. D'après les dires des étudiants, il s'agit d'une semaine épuisante et déroutante car personne ne peut capter, comprendre et organiser tant d'informations à la fois.  Cette épisode est encore évoquée à la fin des études comme éprouvante. 

Au niveau des méthodes d'apprentissage universitaire et plus particulièrement dans la formation des enseignants, nous sommes restés, dans ce domaine,  au temps du baroque (allemand), selon l'allégorie de l'Entonnoir de Nuremberg : "plus on 'verse dans la tête', plus on apprend".( L'entonnoir de Nuremberg' remonte au poète nurembergeois Georg Philipp Harsdörffer qui, en 1647, écrivit un traité de poésie auquel il donna le nom d’« Entonnoir poétique ».)

Les techniques de gestion des grands groupes (comme Word Café, Open Space, conférence d'avenir, Real-Time-Strategic-change, Apprecative-Inquiry-Summit, etc.) restent inconnus. Malgré plusieurs tentatives, il n'y a rien à faire pour changer cette initiation traumatisante.

Source: Anonyme (s.a.), Entonnoir de Nuremberg. Konstanz, site "teachSam - Lehren und Lernen online". En ligne: <http://www.teachsam.de/.../pro_lernlen_bild_1.htm>

"On ne donne qu'aux riches…"

Soutien financier aux doctorants pour leur participation à des colloques

À la demande des doctorants de l'établissement, la direction décide de rembourser les frais de participation à des colloques (transport, logement, inscription) à hauteur de 50%, plafonné à 500 € et pris sur les frais de fonctionnement du département dont dépend le doctorant si celui y fait une conférence.

Bonne initiative au demeurant. Cependant : puisque c'est chaque département qui paye, pourquoi ne pas laisser à son appréciation de décider à quelle hauteur le doctorant sera remboursé ? Pourquoi ce dirigisme inutile ? Il dispose de moins d'argent qu'un professeur qui sera également remboursé à 50% pour ses missions, mais sans plafonnement et même s'il n'y fait pas de conférence.

Efficacité institutionnelle

Je me trouve à une réunion de coordination des projets régionaux socio-économiques, de politique éducative et de recherche. Mon établissement m’a délégué pour y participer (en remplacement d’une collaboratrice administrative malade). Pourquoi pas, si mon établissement s’il se voit comme un acteur social à hauteur des administrations et grandes universités régionales.

Rappel des faits : Y sont représentés principalement les responsables administratifs des conseils régionaux et généraux, des « Regierungspräsidium » et autres administrations régionales ; sur une dizaine établissements d’enseignement universitaires, 4 sont représentés. Mon établissement compte environ 3200 étudiants et 140 enseignants titulaires.

Mon établissement constitue donc plutôt une petite structure par rapport aux grandes universités de 30.000 étudiants. Quelle est sa place ? Est-ce que mon établissement a besoin d’y être représenté ? Est-il un acteur socio-économique disposant d’un impact régional perceptible ? La réponse est incontestablement négative. Il n’a pas les moyens d’être présent dans tous les domaines socio-économiques. Dans un premier temps, il faudrait que mon établissement définisse :

• quels sont nos moyens (en ressources humaines, entre autres),

• quels sont nos objectifs politique et opérationnels,

• quels sont les retombées concrètes attendues.

Aucun de ses points ne semble être pris en compte lorsque mon établissement participe à une manifestation d’ordre socio-économique, politique ou de recherche de ce type. Dans ce cas précis, il affiche un activisme sans but très précis et peu efficace.

Sur le fond, cette manifestation a pour but de faire connaître et de mettre en réseau de formation, de recherche et d'innovation au niveau transfrontalier (« Innovationsmanagement » / gestion de l’innovation, « Klusterbildung »…) : beaucoup d’agitation, peu de concret ; le côté allemand domine (par rapport à la France et la Suisse). - Je vois mal comment mon établissement peut en tirer profit de ce débat. Sa tâche devrait (d'abord) être d’améliorer très concrètement, et à son niveau d'action, la qualité de ses propres projets transfrontaliers comme la gestion du Master trinational, etc.

Niveaux d'analyse

Je vais compléter les niveaux d'analyse :

Niveau 1 : Texte en format "normal" : description de la situation.
Niveau 2 : Texte en italique : éléments d'analyse de l'institution.
Niveau 3 : Texte en vert : analyse du transfert.

Chaque niveau a son intérêt :
Niveau 1 : la description de l'aspect interculturel domine.

Niveau 2 : à l'aide de quelques analyseurs, j'essaye de mieux comprendre le fonctionnement de l'institution. S'il y a(vait) des changements à porter, c'est à ce niveau et dans une stratégie plutôt collective que se situe(erait) l'intervention.

Niveau 3 : autant l'institution a un inconscient collectif autant l'individu un inconscient personnel. Il est donc normal que les deux interagissent. La dimension personnelle présente dans ces textes n'est pas un épanchement. Il s'agit d'un travail d'élaboration pour mieux comprendre certaines interactions, pour tenir compte de l'implication du chercheur lorsqu'il se penche, dans un écrit de type ethnographique, sur l'institution dans laquelle in travaille. Il s'agit de relever et de pointer qq. éléments de transfert (et de contretransfert) qui se présentent tout en gardant une certaine pudeur.
Ces analyses de transfert auront toujours lieu plus tard. Pour plus de lisibilité, je les insère à la date à laquelle j'ai noté l'observation.

La paranoïa ordinaire d'une institution

Dans mon établissement (et en Allemagne en général ?), l'enseignant doit confirmer deux fois par an (après chaque semestre) qu'il a bien effectué le service horaire qu'on lui demandait d'assurer.
Il faut dire qu'en France, aucun service administratif universitaire ne m'a jamais demandé, après coup, de certifier que j'ai réellement effectué mes 192 heures de TD. Il allait de soi que je les ai faites, car il y avait maintes moyens de le vérifier sans que je ne le confirme explicitement. - En Allemagne c'est différent. Soit. Un peu plus de paperasse. Soit.

L'affaire commence à se "compliquer" lorsque le secrétariat nous interdit explicitement de transmettre le formulaire par courriel comme document électronique avec une signature électronique. Il faut le rendre imprimé et signé manuellement.

Il est vrai qu'on pourrait tricher et faire signer le papier par quelqu'un d'autre. On pourrait tricher en donnait des fausses informations. (Pourquoi seraient-elles d'ailleurs plus justes ou fausses en papier imprimé ?) L'administration dispose déjà de toutes ces / nos informations par le biais du programme imprimé, à travers la plateforme d'apprentissage où les cours sont répertoriés (avec les listes des étudiants y participants), etc., etc. De plus, d'après le dire du secrétariat, le directeur des études passent dans les salles / couloirs pour vérifier si nos cours ont bien lieu…
On sait qu'une institution mal "réglée" à une forte propension à développer des comportements paranoïaques. Mais à ce point ? - L'hyperbole qui me passe par la tête : "Plus parano qu'elle, tu meurs…"

Une bureaucratie qui réfléchit…

…cela arrive réellement ; je le dis sans sous entendu ironique.

Sujet : la commande d'une nouvelle revue pour la bibliothèque universitaire.
Règlement : chaque unité (département, cursus, etc.) paye l'abonnement sur son budget de bibliothèque.
Situation : Plusieurs unités souhaitent s'abonner à une nouvelle revue sur le bilinguisme. Aucune ne dispose d'un budget suffisant pour la financer seule. Donc nous - 5 départements et cursus - faisons une demande collective en demandant de préempter un 5e du coût de l'abonnement à chaque unité.
Cela fait une comptabilité d’apothicaire (et est un fonctionnement absurde), mais c'est le règlement.
Le directeur de la bibliothèque nous écrit en disant que c'est comptabilité impossible à tenir et il prend la responsabilité pour faire passer l'abonnement sur le budget général de la bibliothèque.
Quelle surprise agréable. Je crois que c'est la toute première fois que je vis un tel évènement dans cet établissement : en règle général, elle intervient dans le sens contraire ; pour une fois qu'une direction prenne ses responsabilités et intervienne pour faciliter les procédures administratives, cela est un fait tellement rare qu'il mérite d'être narré …et admiré. Donc : "Oyé oyé, braves gens !"

Critique de la bureaucratie universitaire (3)

Comme lectures intéressantes, je recommande :
Lapassade, Georges. 2008. De Vincennes à Saint-Denis, Essai d’analyse interne. Paris: AISF.
Boumard P., Hess R., Lapassade G. 1987. L’Université en transe, Paris : Syros.

L'écrit polémique de Hans Flach (1886) vaut le détour :
Hans Flach. 1886. Der deutsche Professor der Gegenwart. Leipzig: Verlag von Albert Unflad.

Comme moyen d'intervention et d'implication, le concept du "groupe opérant" me semble être le plus pertinent. Voir : Enrique Pichon Rivière. 2004. Le processus groupal. Paris : Ed.: Erès.

Critique de la bureaucratie universitaire (2)

Critique de la bureaucratie universitaire comme critique de la formation tout au long de la vie

Michel Crozier définit la bureaucratie comme "une organisation qui n'arrive pas à se corriger en fonction de ses erreurs." (Michel Crozier : 1963, Le Phénomène bureaucratique, Paris : Le Seuil, p. 229).

Cornelius Castoriadis pousse cette critique plus loin en en disant que lorsque les institutions considèrent ce qui est institué comme indubitable, elles tendent à leur reproduction inertielle (cf. Cornelius Castoriadis 1999 : Les carrefours du labyrinthe, tome 2 : Domaine de l’homme, Paris : Éditions du Seuil, collection « Points-Essais », p.477).

La critique des Sciences de l'Éducation en Allemagne reste, à ce niveau, figée dans la tradition de la théorie critique. Prenons une des publications récentes dans ce domaine, celle d'Astrid Messerschmidt (en l'occurrence son HDR) ; elle en est un bon exemple :

"[Es ercheint mir angemessen], von einem fragilen Konzept der Bildung auszugehen, das es mir ermöglicht, Brüche und Infragestellungen meiner eigenen durch Bildung angeeigneten Selbst- und Weltbilder zu artikulieren. Dabei riskiere ich zwar eine gefestigte Position, eröffne aber Zugänge für ein Bildungskonzept, das nicht ignorant bleibt gegenüber den inneren Brüchen in seiner jüngeren Geschichte. (Astrid Messerschmidt : 2009, Weltbilder und Selbstbilder, Frankfurt / Main : Brandes & Apsel, p. 254).

L'auteur exige un haut de niveau de réflexion, entre autres, de sa propre position en tant que chercheur et pédagogue, mais elle y reste figée. Toute implication dans la triade 'institution – institué – instituant' demeure un appel sans suite. Il n'est pas étonnant qu'en Sciences de l'Éducation allemande, la socianalyse / l'analyse institutionnelle, le concept des groupes opérationnels restent pratiquement inconnus.

En absence de toute critique de la vie quotidienne de l'institution de formation, de la formation elle-même, par manque d'implication réelle, cette approche, issue de la théorie critique (certes mise au goût du jour dans ses références conceptuelles), ne fait que consolider et perpétuer le mode de fonctionnement de la formation ; elle relève de l'idéologie au lieu de le faire évoluer, voire l'aider à changer. Cette approche de la théorie (néo-)critique affiche des buts très ambitieux mais n'améliore en rien l'efficacité du système de formation (son inefficacité étant reconnue par la tutelle ministérielle, les futurs enseignants et les chercheurs eux-mêmes…).

La bêtise - la qualité de l'homme la mieux partagée…

"Hauteville House", la maison de V. Hugo sur Guernsay, est la propriété de la ville de Paris qui la gère. Sur l'île, la monnaie est le sterling. 80% des visiteurs de "Hauteville House" sont des Français arrivant de la Normandie en bateau, donc avec l'Euro. Il est cependant impossible de payer l'entrée avec cette monnaie. "L'administration française ne peut tenir une comptabilités en deux monnaies différentes." me dit-on.
C'est nouveau, ça. Ça vient de sortir…

Promotion de la qualité de la recherche…

Pour un certains nombre de projets, nous avons recours à des étudiants moniteurs, rémunérés, qui nous aident dans la gestion de la recherche, nous soutiennent dans la collecte de données, etc. Rien de plus normal dans le domaine de la recherche universitaire.

Cela dit, ces étudiants ne sont pas des chercheurs confirmés (on ne les paye pas non plus comme tels…). Donc, ils sont, objectivement parlant, moins performants qu'un véritable chercheur : ils transcrivent des interviews moins vite ; ils ne maîtrisent pas encore tous les logiciels de gestion des données (il faut donc les y initier ce qui prend du temps), etc., etc.

On peut regretter cet état de fait et réclamer un personnel de recherche plus qualifié, entre autres, "pour garder notre image de marque quant au haut niveau de recherche qui caractérise notre établissement", me dit-on. Pourquoi pas. Mais qu'on nous donne alors l'argent pour employer un personnel plus qualifié. - "Il n'y a pas d'argent," me dit-on. Mais, me demande-t-on, "il faut davantage contrôler nos étudiants moniteurs pour qu'ils fournissent les mêmes résultats dans les mêmes délais qu'un chercheur confirmé, pour éviter que l'établissement ne se ridiculise auprès de ses partenaires."

Conséquence pratique de cette politique de recherche : le moniteur doit désormais noter exactement ce qu'il faut, quant il le fait, en combien de temps, etc.

Répercussion sur les activités de recherche : au lieu de laisser une certaine marge de liberté au moniteur pour l'émuler, on demande de le contrôler plus. Ses résultats ne comptent pas ; il doit passer un temps précieux de son travail à noter ce qu'il fait, quand et comment. Déjà, on critique son peu d'efficacité. Là, on diminue encore son rendement par des mesures bureaucratiques réellement inefficaces. Seule une bureaucratie loin des réalités du terrain peut énoncer de telles mesures.

"Elitisme républicain" à l'allemande

La direction souhaite promouvoir une émolation entre chercheurs. Ainsi, il a introduit, il y a quelques années, un système de "points de qualité-recherche" : pour chaque publication, participation à des jurys de thèse, etc., etc., tout enseignant obtient des points convertis en une somme d'argent qui, annuellement, est versé au budget de fonctionnement de son unité de travail.

Excellente idée, concept innovateur ; on ne peut que féliciter la direction pour une telle initiative !

Chaque chercheur est informé, par lettre papier (!), de ses "émoluments".

Cependant, version allemande de l'élitisme républicain français, que cette émulation ne se sache sûr tout pas ! Le classement individuel est tenu secret, exprès, car l'équivalent allemand de la "loi de liberté et informatique", interdit, semble-t-il, la publication d'un listing nominatif. Ce sont des données sensibles, me dit-on. De plus, m'informe-t-on lorsque j'insiste, les autres collègues, ayant moins de points de qualité-recherche pourraient envier le chercheur qui en auraient plus…
D'accord, s'il faut dissimuler les efforts individuels, rendons alors public le classement par laboratoire ou par unité. Que nenni ! Ce classement par unité, "plus neutre", est également tenu secret. Je pourrais avoir connaissance du classement de mon unité, à titre individuel ,si je ne divulgue pas l'information…

Une bonne administration bureaucratique veut bien promouvoir un peu d'élitisme, mais surtout pas trop, car le principe d'égalité entre fonctionnaires, tout enseignant-chercheur universitaire l'est, est l'ordre suprême…

Pour la petite histoire : comme toute bureaucratie traditionnelle a du mal a garder ses secrets, j'ai quand même pu savoir que mon laboratoire dans son ensemble et moi-même, à titre individuel, nous faisons partie des meilleurs du classement. Mais surtout, ne le racontez à personne ; cela pourrait faire des jaloux - et c'est "top secret"…

Critique de la bureaucratie (1)

Pourquoi critiquer la bureaucratie d'un établissement universitaire ?

• L'interculturel
Cette critique relève, dans mon cas, (aussi) de l'enjeu interculturel : j'ai commencé ma carrière universitaire en France et relève tout ce qui est différent et (me) "dérange" dans une université allemande. Mais à quoi bon ce jeu interculturel individualiste ?! Je n'aurais qu'à me ranger, de rentrer dans le moule, d'accepter la différence. Cette remarques m'est souvent faite par mes paires (mais pas par mes collègues du département de français dont je suis le directeur…) et qui me considèrent comme un "électron libre" difficile à intégrer. Cette réflexion n'est pas complètement dénuée de sens. Mais cet aspect de ma critique de la bureaucratie est accessoire.

• Le bon sens populaire ou "le syndrome de la promotion Focus" / "le principe de Peter"
« Tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. » Cet énoncé relève de la boutade mais n'est pas complètement erronée car il pointe la faiblesse du type d'organisation pyramidale.
Mais plus sérieusement référons-nous d'abord à la philosophie.

• La morale
Kant fonde la morale sur le critère de l'Universel : n'est que moral ce qui peut être 'universalisé'. Tous les arbitraires, les abus et privilèges qui émergent dans une organisation bureaucratique (parfois à l'insu des acteurs eux-mêmes) méritent d'être dénoncés au nom de cette morale kantienne, de son impératif catégorique.

Aujourd'hui, la critique de la bureaucratie doit dépasser la morale d'un Ricoeur – approche herméneutique et individualiste – et d'un Hambermas – la théorie critique et le principe de l'Agir communicationnel dualiste idéal – qui se cantonne aux rapports intersubjectifs. Elle doit s'incarner dans le politique, dans les rapports sociaux pour éviter de tomber dans un cynisme gestionnaire réputé et répandu dans le milieu universitaire : la posture du chercheur, soit-elle objectiviste et naturaliste ou plus "subjective" et impliquée, perd de sa superbe pour se résumer à des jeux de pouvoir, de domination.

Pourquoi ne pas faire compliquer si on peut faire simple ?

Recensement des doctorants

Notre établissement connaît pas le nombre exact des doctorants car en Allemagne, il n'existe pas d'inscription administrative en thèse. Seul le Conseil de faculté doit accepter le candidat et son sujet. Puis, il suit "gratuitement" ses études doctorales.
Cela doit changer a décidé la direction de la recherche afin que nous sachions exactement combien de thésards font quoi (entre autres pour répondre aux demandes ministérielles de fournir des statistiques exactes, etc., etc.)

Comment procède-t-on ?
• Le coordinateur de la recherche envoie par mél un document WORD au secrétariat de chaque faculté en demandant de lui fournir un certain nombre de renseignements sur les doctorants acceptés par le dit conseil.
• La secrétaire de faculté envoie un mél à tous les professeurs / directeurs de thèse en leur demandant de bien vouloir remplir le document WORD pour chaque thésard.
• Comme je ne fais pas (encore…) fonction de secrétaire de troisième cycle,
a) j'envoie ce même mél à mes thésards en les priant de bien vouloir remplir le formulaire - que j'ai complété car il était très incomplet (absence de la rubrique "thèse en co-tutelle", "titre de docteur envisagé" : Dr. phil. 'ou 'Dr. did.' sont délivrés par notre établissement…) et
b) je leur demande de le renvoyer directement au secrétariat de la faculté (mais je n'ai aucun contrôle si cela se fait réellement…).
• La secrétaire de faculté renvoie toutes les informations au coordinateur de la recherche.

Cette manière de collecter les données demande deux à trois mois sans qu'on soit sûr d'avoir toutes les informations. Si l'administration de la recherche était à l'image des activités de nos recherches (j'espère que non…), cela donnerait une bien piètre image de la dite recherche dans notre établissement… Cela ressemble un peu au recensement opéré par Quirinius lors de la naissance du Christ pour lequel les parents de Jésus ont dû se rendre à Bethléem : compliqué et peu efficace comme on sait…

Comment peut-on procéder de façon plus efficace ?
• Le coordinateur se rend en personne aux trois secrétariat de facultés ;
• il met sur une clé USB les documents et adresses mél dont dispose la secrétaire à propos de chaque thésard (ne serait-ce disponible dans les comptes rendus du Conseil de faculté) ;
• il établit une listé mél des thésards et s'adresse directement à eux pour avoir les informations ;
• si le coordinateur est très intelligent, il construit, avec le soutien du service des inscriptions, un masque Internet où chaque thésard (à l'instar des étudiants) s'inscrit directement. Il servirait de base de données, entre autres, pour tout recensement.

Durée du temps de travail des trois premières étapes : maximum une matinée de travail…

Se pose la question métaphysique : Pourquoi ne pas faire compliquer si on peut faire simple ?!

Rien ne vaut un rangement intelligent

Dans le Land existe pour les administrations d'État un règlement officiel qui stipule comment classer correctement les documents et numéroter les classeurs.

Extrait du règlement de huit pages :

0233	Beschaffung und Verwaltung des Geschäftsbedarfs
0233.0	Grundsätzliche Angelegenheiten
0233.1	Büromaterial
0233.2	Druckaufträge
0233.2-0	Allgemeines
0233.2-1	Personen- und Vorlesungsverzeichnis, Prüfungs- und Studienordnung

Rien ne se perd dans une bonne administration. – Pas folle, la guêpe…

Organisation pédagogique de la rentré : l'emploi du temps

"Chers étudiants,
Je suis navré de vous apprendre qu’il y a des problèmes avec le programme des cours de l’hiver prochain. Ils sont indépendants de notre volonté :
1. de nombreuses erreurs d’impression (voir le mél ci-dessous),
2. des erreurs dans le calcul des heures supplémentaires / de vacation.
Le département de français a calculé les besoins en vacation (heures d’enseignement nécessaires pour assurer les cours des 3 filières d’études en français – école primaire, collège, Master trinat. – moins les heures de service du personnel permanent) :
Hiver : 8 heures de vacation. Été : 17 heures de vacation.
La faculté II a calculé le besoin en heures de vacation :
Hiver : 3 heures de vacation accordées. Été : le département doit rendre à la faculté 6 heures (!).
Donc, pour le moment, 5 heures de vacation ne seront pas assurées en hiver 2010, 23 heures ne le seront pas en été 2011. J’ai écrit une lettre de réclamation. J’attends l' élection – le 12 oct. 2010 - de la nouvelle doyenne (Mme …) pour rediscuter du calcul des vacations.

Je déplore depuis des années que l'administration nous demande d’établir un emploi du temps avant de nous communiquer le nombre d’heures de vacation accordées. Ceci occasionne de nombreux changements à la dernière minute. - L’actuel règlement est en vigueur depuis 2003 (PO école primaire et PO collège). Les besoins en heures d’enseignement, fixés une fois pour toutes, ne changent donc pas constamment (sauf fluctuation importante du nombre d’étudiants).
Je ne comprends pas pourquoi il faut recalculer chaque semestre les besoins en heures d’enseignement. Il s’agit d’un mystère qui m’échappe… mais qui absorbe, chaque semestre de nouveau, beaucoup d’énergie et engendre des désagréments pour tous.

Je m’excuse auprès de vous pour ces inconvénients qui vous empêchent de faire votre emploi du temps pour le français. Un nouvel emploi du temps – discuté avec la nouvelle doyenne – verra le jour avant la rentrée. Il sera publié sur le site du département sous la rubrique 'Formation'."

Annualisation du temps de travail

L'annualisation du temps de travail est une str&tégie très ambiguë, je dois l'avouer. Mais la situation actuelle du personnel enseignant non-chercheur est la suivante : les collègues remplissent par trimestre une fiche de présence pour les heures administratives qu'ils doivent effectuer dans le cadre de leur contrat de travail au sein de l'établissement. (Il y a donc obligation de présence.) Cette fiche de présence ne dit rien ses les tâches effectuées et la qualité du travail.
En tant que directeur du département, j'ai donc annualiser les tâches : nous avons établi tous ensemble le nombres de tâches à exécuter, leur durée et le total des heures administratives dont nous disposons dans notre département. Puis, nous avons veillé à ce que la durée des tâches des uns et des autres (moi inclus) ne dépasse pas le nombre d'heures dont nous disposons. Cela fut une apre discussion. Mais au moins, il est désormais transparent qui fait quoi. Si une tâche qui est prévue pour X heures, demande à une personne plus d'heures que prévues, elle doit faire à ce que celle-ci se fasse dans les temps prévus ou elle assume le surplus en heures - mais qui ne comptent pas en heures supplémentaires (d'ailleurs interdites).

Ce que je fais dans notre département, est complètement illégal. Cette soution n'est pas le panache ; elle permet au moins d'instaurer une certaine transparence et une atmospère de confiance.

Efficacité administrative ou l'échec de la création de deux postes d'administrateur de faculté

Janvier 2010 :
La direction d'établissement propose de réduire le nombre des facultés de 3 à 2 ce qui permettrait de créer deux postes d'administrateurs au niveau de la facultés. Grande levée de boucliers des trois actuels doyens et de tous les professeurs des universités (éligibles au poste de doyen).

Que se passe-t-il ?
Quelles tâches se donnent actuellement le doyen et ses deux adjoints ?
• être responsable administratif du personnel non-chercheur et donc contrôler leur présence en vérifiant leurs fiches de présence ; contresigner les demandes de congés ;
• être responsable des enseignement et donc contrôler tout le personnel enseignant qu'il assure son service en vérifiant les fiches de service ;
• contrôler et vérifier à ce que l'emploi du temps de chaque département corresponde aux besoins en heures d'enseignement prévu dans le règlement ;
• contrôler et contresigner les ordres de mission ;
• distribuer le budget "moniteurs" et "heures de vacation",
• répondre aux multiples demandes de renseignements administratifs de la part de la direction ;
• vérifier et contrôler le déroulement administratif de l'inscription en thèse et de sa soutenance ;
• engager des procédures disciplinaires si un enseignant est fautif ;
• préparer le conseil de faculté ;
• il accorde les autorisation de participations au jury ;
• …

Dans l'état actuel des choses, le rôle du doyen se résume à une fonction de "chef de gare" ce qui lui donne souvent l'illusion d'avoir un certain pouvoir sur ses subordonnés. Si un administrateur devait assumer la plupart de ses tâches – le doyen ne porterait que la responsabilité politique –, celui-ci n'aurait plus de pouvoir direct sur le personnel. Cette idée de perte de pouvoir doit effrayer plus d'un doyen ; autrement, tout futur doyen être attiré par le côté "pouvoir" de la fonction. La levée de bouclier se comprend donc aisément.

Quelles tâches devraient (également) incomber au doyen et à son équipe ?
• faciliter la coopération entre les instituts et départements ;
• mener une politique de recherche-qualité au sein de la faculté ;
• mener une politique scientifique au nom de la faculté ;
• faire coopérer la faculté avec d'autres facultés ;
• …

Ces sont des tâches qui demandent de réelles qualités de direction, de management. Lorsque le détenteur de cette fonction s'épanouit ou se laisse absorber par les tâches de contrôle, il n'a effectivement plus le temps, ni la liberté d'esprit et d'action de diriger une faculté, il la gère administrativement comme on administre une gare de province…
Il est bien dommage que la belle initiative de la direction a échoué si lamentablement. Je dois avouer que je trouve que mes collègues ne sont pas très futés. C'était l'occasion rêvée de réformer la gestion de la faculté, des secrétariats…

Une collègue me dit : "Lorsque je serai doyenne, je vais m'y atteler à ce que nous ayons un gestionnaire (tout en gardant trois facultés)." – Quelle illusion. C'ést avant la prise du poste qu'il faut négocier, pa après…