Honni soit qui mal y pense

Situation : 
Il manque des heures de service. Selon les savants calculs du profil de poste, Monsieur X ne peut faire plus que ce qui doit faire - ce que j'essaye de démontrer. 

 Lettre : 

"Monsieur,
[…]
Das Problem der Klausurkorrekturen ist nun gelöst. [Jedoch diese] kleine Anmerkung: Rechnet man die Dienstzeit in der VL[=Vorlesungszeit]-Zeit von 0,15 Std/Woche auf 8 Klausuren um, dann hat Herr […] zum Korrigieren von Inhalt und Sprache + Bericht 17 Min. Zeit. Ich muss gestehen, ich brauche für eine 8-10-seitige handgeschriebene Klausurkorrektur mindestens 30-45 Min. Die Dekanin schreibt, dass die entsprechende KollegInnen in der Fak. II   30-40 Korrekturen schaffen, also umgerechnet 4 Min. pro Klausur benötigen. Das sind Leistungen von Übermenschen, die bewundernswert sind; wir Franzosen schaffen so etwas beim besten Willen nicht… Aber das Problem ist ja nun erledigt. Vielleicht werden wir nächstes Mal einen Multiple Choise-Text als Klausur vorschlagen. Dies lässt sich dann in der Tat schneller korrigieren.

In meinen Führungsfunktionen auf der dritten / vierten Führungsebene bin ich aufgefordert, Anordnungen auszuführen. In diesem Sinne werde ich nun von der Dekanin angewiesen, darauf zu achten, dass Herr […] seinen Dienstaufgaben nachkommt […]. Das Problem stellt sich nun aber wieder, dieses Mal bei den mdl. Prüfungen.
Die Dienstaufgabenbeschreibung von Herrn […] besagt, dass er für die mdl. Examensprüfungen in der VL-Zeit 0,1 Std. zur Verfügung hat. Aufgerechnet heisst dies: 6 Min. / Woche x 15 Wochen => 90 Min.  ; bei 9 KandidatInnen im Juli heisst dies 10 Min pro Kandidat. Die Prüfung dauert aber nun 30 Min. + 5 Min. Notenbesprechung.
Auf der vierten Führungsebene stehen mir nun folgende Freiräume offen:
a) Herrn […] nimmt pro Prüfung 5 Min. teil, geht dann hinaus und kommt zur Notenbesprechung wieder herrein.
b) Wir bitten eine (langjährige) Lehrbeauftragte, Frau […], 7 mdl. Prüfungen abzunehmen, Herrn […] nimmt dann nur zwei Prüfungen ab.
Rein technisch wäre diese Lösung möglich. Es ergibt sich aber, dass in diesem Durchgang alle Studierenden als eines der Themen […] gewählt haben, das von Herrn […] gelehrt wird. Wir müssten dann relativ zügig den Studierenden mitteilen, dass im Juli nur 2 von 9 KandidatInnen […] wählen dürfen, die anderen müssen […] wählen.
Welche der beiden Variante soll ich wählen? Ich bitte um Anweisung.
[…]"
 

La réponse de la responsable :
“[…] Ich kann nicht umhin, ein solches Verhalten [von Herrn …] als Dienstverweigerung, mindestens aber als Dienstverzögerung zu bewerten und bitte deshalb […], dies zu den Akten zu nehmen.   […]"

Commentaire :

Celui (= Herr…) qui n'a strictement rien fait se fait taper sur les doigts, reçoit un blâme. Den Esel meinen, aber den Sack schlagen? -- Drôle d'affaire.

Suite au dernier écrit : "Une hirondelle ne fait pas le printemps"

Après un an et demi, je reprends mes réflexions, timidement. En effet, tant d'eau est coulée sous les ponts du Rhin. La direction d'établissement a changé, le département de français a perdu quatre collaborateurs parce que la direction stipule que le nouveau plan d'études nécessite moins d'enseignement, donc moins d'enseignants.

L'institution prend en compte les avis des personnes concernées

Courriel à un responsable
Monsieur,

Ô miracle ! Ô prodige ! voire la révolution "Grass Roots" :l'administration demande aux premiers concernés leur avis afin de préparer des décisions qui seront soumises au vote dans les différents conseils. Depuis dix ans, c'est la première fois qu'une telle démarche est faite. Il faut la marquer en rouge dans le calendrier.

Je me moque un peu ; mais, en fait, je suis très agréablement surpris, car je pense qu'il s'agit là d'une démarche exemplaire quant à la prise des décisions. Tous les services administratives devraient en prendre modèle. 
Le seul petit inconvénient : lorsque la direction d'un service change (comme c'est actuellement le cas), tout acquis se perd. Toute institution a du mal à apprendre à transmettre son expérience ; elle a des difficultés à entretenir sa mémoire. Cela demande un grand effort de régulation.

La démocratie (en institution) n'est pas innée ; ce n'est pas un acquis, il faut la conquérir chaque jour de nouveau.

La semaine d'orientation, l’« Entonnoir de Nuremberg »

La semaine dernière, les nouveaux étudiants sont arrivés dans l'établissement : quatre journée non-stop d'informations les plus variées dans toutes les disciplines. D'après les dires des étudiants, il s'agit d'une semaine épuisante et déroutante car personne ne peut capter, comprendre et organiser tant d'informations à la fois.  Cette épisode est encore évoquée à la fin des études comme éprouvante. 

Au niveau des méthodes d'apprentissage universitaire et plus particulièrement dans la formation des enseignants, nous sommes restés, dans ce domaine,  au temps du baroque (allemand), selon l'allégorie de l'Entonnoir de Nuremberg : "plus on 'verse dans la tête', plus on apprend".( L'entonnoir de Nuremberg' remonte au poète nurembergeois Georg Philipp Harsdörffer qui, en 1647, écrivit un traité de poésie auquel il donna le nom d’« Entonnoir poétique ».)

Les techniques de gestion des grands groupes (comme Word Café, Open Space, conférence d'avenir, Real-Time-Strategic-change, Apprecative-Inquiry-Summit, etc.) restent inconnus. Malgré plusieurs tentatives, il n'y a rien à faire pour changer cette initiation traumatisante.

Source: Anonyme (s.a.), Entonnoir de Nuremberg. Konstanz, site "teachSam - Lehren und Lernen online". En ligne: <http://www.teachsam.de/.../pro_lernlen_bild_1.htm>

"On ne donne qu'aux riches…"

Soutien financier aux doctorants pour leur participation à des colloques

À la demande des doctorants de l'établissement, la direction décide de rembourser les frais de participation à des colloques (transport, logement, inscription) à hauteur de 50%, plafonné à 500 € et pris sur les frais de fonctionnement du département dont dépend le doctorant si celui y fait une conférence.

Bonne initiative au demeurant. Cependant : puisque c'est chaque département qui paye, pourquoi ne pas laisser à son appréciation de décider à quelle hauteur le doctorant sera remboursé ? Pourquoi ce dirigisme inutile ? Il dispose de moins d'argent qu'un professeur qui sera également remboursé à 50% pour ses missions, mais sans plafonnement et même s'il n'y fait pas de conférence.

Efficacité institutionnelle

Je me trouve à une réunion de coordination des projets régionaux socio-économiques, de politique éducative et de recherche. Mon établissement m’a délégué pour y participer (en remplacement d’une collaboratrice administrative malade). Pourquoi pas, si mon établissement s’il se voit comme un acteur social à hauteur des administrations et grandes universités régionales.

Rappel des faits : Y sont représentés principalement les responsables administratifs des conseils régionaux et généraux, des « Regierungspräsidium » et autres administrations régionales ; sur une dizaine établissements d’enseignement universitaires, 4 sont représentés. Mon établissement compte environ 3200 étudiants et 140 enseignants titulaires.

Mon établissement constitue donc plutôt une petite structure par rapport aux grandes universités de 30.000 étudiants. Quelle est sa place ? Est-ce que mon établissement a besoin d’y être représenté ? Est-il un acteur socio-économique disposant d’un impact régional perceptible ? La réponse est incontestablement négative. Il n’a pas les moyens d’être présent dans tous les domaines socio-économiques. Dans un premier temps, il faudrait que mon établissement définisse :

• quels sont nos moyens (en ressources humaines, entre autres),

• quels sont nos objectifs politique et opérationnels,

• quels sont les retombées concrètes attendues.

Aucun de ses points ne semble être pris en compte lorsque mon établissement participe à une manifestation d’ordre socio-économique, politique ou de recherche de ce type. Dans ce cas précis, il affiche un activisme sans but très précis et peu efficace.

Sur le fond, cette manifestation a pour but de faire connaître et de mettre en réseau de formation, de recherche et d'innovation au niveau transfrontalier (« Innovationsmanagement » / gestion de l’innovation, « Klusterbildung »…) : beaucoup d’agitation, peu de concret ; le côté allemand domine (par rapport à la France et la Suisse). - Je vois mal comment mon établissement peut en tirer profit de ce débat. Sa tâche devrait (d'abord) être d’améliorer très concrètement, et à son niveau d'action, la qualité de ses propres projets transfrontaliers comme la gestion du Master trinational, etc.

Niveaux d'analyse

Je vais compléter les niveaux d'analyse :

Niveau 1 : Texte en format "normal" : description de la situation.
Niveau 2 : Texte en italique : éléments d'analyse de l'institution.
Niveau 3 : Texte en vert : analyse du transfert.

Chaque niveau a son intérêt :
Niveau 1 : la description de l'aspect interculturel domine.

Niveau 2 : à l'aide de quelques analyseurs, j'essaye de mieux comprendre le fonctionnement de l'institution. S'il y a(vait) des changements à porter, c'est à ce niveau et dans une stratégie plutôt collective que se situe(erait) l'intervention.

Niveau 3 : autant l'institution a un inconscient collectif autant l'individu un inconscient personnel. Il est donc normal que les deux interagissent. La dimension personnelle présente dans ces textes n'est pas un épanchement. Il s'agit d'un travail d'élaboration pour mieux comprendre certaines interactions, pour tenir compte de l'implication du chercheur lorsqu'il se penche, dans un écrit de type ethnographique, sur l'institution dans laquelle in travaille. Il s'agit de relever et de pointer qq. éléments de transfert (et de contretransfert) qui se présentent tout en gardant une certaine pudeur.
Ces analyses de transfert auront toujours lieu plus tard. Pour plus de lisibilité, je les insère à la date à laquelle j'ai noté l'observation.